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Centres de Services Partagés : Risques sociaux à l’horizon

By 1 octobre 2016 No Comments

Modèle d’organisation éprouvé en termes d’optimisation des coûts, les  Centres de Services Paie se développent. Les externalisations de la paie et de la comptabilité qu’ils induisent, comportent cependant des risques, tant comptables que fiscaux et sociaux, peu pris en compte. Comment les maîtriser alors qu’arrivent la DSN, le prélèvement à la source et la gestion des datas de paie ?

 67% des entreprises sont redressées selon les statistiques ACOSS 2015. Pour les entreprises avec un Centre de Services Partagés, le pourcentage monte à 72%.

Confrontées à une exigence de rentabilité et de Performance toujours plus accrues, nombre d’entreprises voient dans le modèle des Centres de Services Partagés une solution efficace pour rationaliser et réduire les coûts, harmoniser les pratiques des unités gérées et décharger les équipes des tâches administratives pour leur permettre de se recentrer sur leur cœur de métier.

Ces dernières années ont permis de prendre également conscience de leur dimension qualitative. La centralisation des activités comptables et paie constitue incontestablement une opportunité pour améliorer l’efficience par une refonte des processus utilisés jusqu’alors. Les CSP ont ainsi l’avantage de bénéficier de modes opératoires éprouvés et sécurisés et de garantir, par la mutualisation et l’harmonisation, la conformité aux réglementations comptables et à la législation sociale. En terme de contrôle interne ou d’Urssaf et de fiscal, ils offrent une efficacité renforcée du fait du regroupement en un seul lieu des documents paie et comptables.

Néanmoins, les risques sociaux notamment Urssaf et prud’homaux liés aux CSP sont rarement soulevés dans leur mise en place ou dans les SLA (Service Level Agrement).

Les changements et la complexité de la législation sociale ainsi que les stratégies RH des entreprises en matière de rémunération des salariés, font du Payroll (les salaires, les charges patronales, et les différentes taxes liées au personnel) un domaine à haut risque d’autant qu’il représente 40 % à 60 % des charges en valeur constitutives d’un P&L. Aucun dirigeant, DAF, DRH  ou Directeur de CSP ne peut faire abstraction des risques sociaux – et donc financiers -, Urssaf, AGIRC-ARRCO et prud’homaux. Encore faut-il en prendre la réelle mesure !

On peut légitimement souligner les risques que peuvent engendrer les CSP, si l’entreprise ne veille pas à auditer régulièrement ces postes de charges, d’autant plus que l’amélioration de la qualité des services du CSP à l’égard des filiales utilisatrices est devenue clé.

Attention l’Urssaf veille !

 Beaucoup d’entreprises réduisent encore le contrôle URSSAF à une simple vérification des bulletins de paie et des déclarations sociales afférents. Or, le contrôle Urssaf analyse également la conformité législative des déclarations sociales en s’intéressant à toutes les sommes, avantages sociaux, C&B attribués au salarié dans le cadre de son contrat de travail, et même sur les packages négociés une fois le contrat rompu. Loin de ne vérifier que les éléments de paie, les avantages en nature, les notes de frais, ou encore les réductions Fillon et la contribution Versement Transport, tout est passé au crible par l’agent en charge du contrôle, aussi bien le social, que la comptabilité et le juridique.

En 2015, les contrôles URSSAF représentent 1,528 Milliard d’euros de régularisation dont 1,338 Md€ de redressements et 189 Millions d’€ de restitutions et 67% des entreprises contrôlées font l’objet d’un redressement. Ce taux atteint 72% pour les entreprises ayant mis en place un CSP. Les redressements Urssaf sont donc une réelle épée de Damoclès.

A ce risque « URSSAF » s’ajoute, bien entendu, la multiplication des contentieux relatifs aux
salaires
car si l’on s’appuie sur les données du Ministère du travail, 37% des bulletins de paie comportent au moins une erreur.

 Le cloisonnement est souvent à l’origine des redressements significatifs

L’externalisation des données Paie et comptables au sein d’un CSP amplifie les risques dans un domaine suffisamment complexe pour générer des erreurs coûteuses. Parmi les contraintes rencontrées, il convient de pointer du doigt le risque de cloisonnement des activités comptables, du fait de l’éloignement géographique ainsi que du manque de communication et de diffusion de l’information entre CSP et utilisateurs, voire quelque fois du passage d’une langue à l’autre.

Dès lors, on comprend mieux pourquoi la localisation d’un centre de services partagés dans un pays étranger peut rapidement devenir problématique. Toutefois, indépendamment du lieu d’implantation, de la compétence et de l’expertise des collaborateurs des CSP, les risques ont souvent pour origine la faible interaction entre les centres de services partagés et leurs directions opérationnelles clientes. Le manque de communication entre les directions CSP, RH et financière et juridiques est un talon d’Achille.

Le manque de transversalité entre les différentes directions accroit les risques

L’assiette sociale varie au jour le jour dans l’entreprise en fonction des entrées et sorties de salariés, des maladies, maternités, promotions ou évolutions de postes, attributions d’avantages sociaux ou la mise en place d’épargne et d’actionnariat salarial. L’absence de transversalité entre les différentes directions de l’entreprise (Direction RH, financière ou juridique), l’insuffisance en interne de salariés en relation quotidienne avec les collaborateurs de l’entreprise et maîtrisant les différents parcours des salariés entrainent des omissions ou des retards d’informations transmises aux CSP. Cela augmente de facto les risques  financiers et sociaux dans ce mode d’organisation.

Ces transmissions insuffisantes ou erronées couplées à une méconnaissance de la vie de l’entreprise cliente par les gestionnaires paie ou comptables des CSP décuplent les risques de redressement de manière exponentielle. Le phénomène est accru par la mise en place de la DSN qui permettra, comme le prévoit le rapport annuel 2015 de l’ACOSS, de cibler les contrôles en détectant en amont les erreurs, par des rapprochements de données déclaratives.

Si quelques entreprises ont fait le choix de créer des postes de Directeur de la relation URSSAF, ayant pour fonction de coordonner les différentes directions et d’être l’interlocuteur unique des URSSAF, la majorité d’entre elles maintiennent « la culture du territoire » et du fonctionnement en silo. Choix qui a récemment couté 22 millions d’€ à un groupe industriel, dont les directeurs général, financier et juridique avaient choisi, par soucis de confidentialité, de ne pas informer les directeurs RH et CSP de l’attribution d’actions gratuites.

Les bons réflexes à cultiver pour une Performance optimale des CSP

Pour qui se préoccupe de la maîtrise des risques et de la performance RH et comptable, il n’est donc plus possible de choisir la politique de l’Autruche face à l’URSSAF. Et plus encore dans un proche avenir puisque, sur préconisations récentes de la Cour des comptes, l’URSSAF est en passe de devenir le Recouvreur social de référence, avec notamment la mise en place de la DSN (phase 3), l’avènement du prélèvement à la source (2018), les projets de délégation du contrôle de l’AGIRC-ARRCO et du RSI, ainsi que de la formation professionnelle (CPA).

Du fait du renforcement du partage d’informations entre les différents services de contrôle (URSSAF, Direccte et Fisc), la sécurisation des pratiques et la transmission rapide et fiable des données payroll par les directions opérationnelles aux CSP sont donc l’un des enjeux futurs des DAF et DRH.

Les risques sociaux liés au CSP ne sont pas une fatalité et peuvent être maîtrisés –neutralisés ou limités- par l’augmentation des échanges, par l’audit régulier des comptes sociaux et comptables et par la sécurisation de ces enjeux dans les SLA signé entre le CSP prestataire et les filiales  clientes. En plus des indicateurs de performance à atteindre, il appartient à l’entreprise utilisatrice et au CSP d’introduire un certain nombre de conditions à remplir pour minimiser les enjeux sociaux (piste d’audit clair, délai de transmission des informations à respecter, temps de réaction de la hot line, veille fiscale et sociale à jour, formation des équipes des CSP et des clients, respect des process par les parties prenantes, reporting mensuel…)

Plus la qualité de la relation est élevée, plus les résultats des CSP et la qualité de services sont positifs. La transformation des CSP en Centre d’Excellence est réalisable, à condition qu’au-delà de la formation des collaborateurs, de leur montée en compétence et de la Gestion des talents, une véritable conduite du changement, fondée sur la co-construction et le co-developpement, soit mise en place pour une collaboration pérenne et performante entre les CSP et leurs clients.

Transformer le Centre de Services Partagés en Centre d’excellence à forte valeur ajoutée, c’est possible par l’anticipation, l’identification et la maîtrise des risques Urssaf et Prud’homaux !

phrase clé :

  • 72% pour les entreprises ayant mis en place un CSP sont redressés. L’Urssaf est donc une réelle épée de Damoclès pour les CSP
  • Le manque de communication entre les directions CSP, RH et financière et juridiques est donc le talon d’Achille des CSP. l